— Лого Caspi bank

 — логотип International Humanist and Ethical Union, международной гуманитарной организации, основанной в Нидерландах в 1952.

ISO 20282 — стандарт юзабилити

Дэвид Тревис

Не так давно наши друзья из «Neo Insight» Инсайд разработали слайдшоу, озаглавленное «День из жизни юзабилити». Это простая, но привлекательная самозапускающаяся презентация, которая демонстрирует как повсеместно юзабилити в нашей ежедневной рутине. От будильников до обогревателей, от голосовой почты и торговых автоматов, слайды демонстриуют то, как в настоящее время мы сталкиваемся с технологией фактически каждый час каждого дня.

Это значит, что если вы работаете не за своим компьютером,

то скорее всего вы работаете с другим компьютером. Покупаете билет на поезд? Значит, сталкиваетесь с ЭВМ киоска. Готовите что-нибудь перекусить? Значит, сталкиваетесь с ЭВМ микроволновки. Смотрите телевизор? Значит, работаете с его ЭВМ через пульт управления. Эти вещи могут и не иметь «мыши», но во многих других отношениях они такие же компьютеры как тот, который вы используете в данный момент.

Идём дальше. Прибавьте всё то время, которое вы потеряли, пытаясь заставить делать новый гаджет то, ради чего купили его, и вы обнаружите что ЭВМ с легкостью уносят буквально недели вашей жизни.

ISO 20282: «Простота использования обыденных продуктов»

Итак, рад сообщить, что теперь у нас есть международный стандарт измерения юзабилити этих устройств. Он называется «Простота использования обыденных продуктов», ISO 20282 и содержит четыре части:

* Часть 1 — Требования к проектированию с учетом контекста использования и характеристик пользователей.

* Часть 2 — Методика тестирования продуктов не требующих инструкции (walk-up-and-use products).

* Часть 3 — Методика тестирования потребительских продуктов.

* Часть 4 — Методика тестирования потребительских продуктов на простоту установки.

Для пользовательских интерфейсов потребительских продуктов стандарт ISO 20282 основывается на стандарте ISO 9241–11. Часть 1 описывает процесс создания, а части 2–4 — методики тестирования. Рассмотрим их по порядку.

Часть 1 стандартизует процесс проектирования

Часть 1: «Требования к проектированию с учетом контекста использования и характеристик пользователей», предоставляет набор практических рекомендаций по разработке для производителей потребительских товаров. Он содержит пять шагов, которым должны следовать разработчики:

1. Определите основное назначение продукта. Например, основным назначением киоска по продаже ж/д билетов является «продавать билеты». У цифрового фотоаппарата — «делать снимки». Понимание основного назначения продукта должно проходить красной нитью.

2.Обозначьте, какие характеристики пользователя и какие факторы могут повлиять на простоту использования продукта. Для билетной кассы это, вероятно, будет возраст и физические ограничения пользователя, а также расположение машины и окружающий шум. Если вы не уверны, какие характеристики важны, стандарт содержит перечень важных характеристик и полезное дополнение, описывающее типичные уровни производительности.

3.Установите влияние каждого из описанных факторов на простоту использования продукта. К примеру, если ожидается использование билетной кассы человеком на инвалидной коляске, то это повлияет на расположение органов управления по высоте.

4.Убедитесь что замысел вашего продукта принимает в расчёт вышеописанные характеристики. К примеру, в случае пользователя на инвалидной коляске, мы можем уточнить по антропометрическим таблицам расстояния на которое могут дотянуться 95% пользователей на колясках.

5. Пересмотрите конечный вариант дизайна, чтобы убедиться в его согласованности с характеристиками. Это просто стандартная проверка, чтобы убедиться, что реализация разработки соответствует ее спецификации и соответствует методикам тестирования продукта согласно частям 2–4 стандарта.

Оставшиеся части стандарта по методике тестирования

Оставшиеся три части ISO 20282(части 2–4) предлагают методы тестирования юзабилити вещей, которыми мы пользуемся каждый день. Эти три метода в принципе одинаковы и будут знакомы каждому, кто хоть раз наблюдал за тестом на юзабилити. Сначала нужно обозначить основную цель продукции(например, использование телефона для того, чтобы звонить, или телевизора — чтобы смотреть программы) а потом наблюдать, как участники эксперимента пытаются достичь ее. Разные части стандарта уточняют этот метод в зависимости от того, предназначена ли продукция для мгновенного использования(часть 2), или это потребительский продукт(часть 3), или инсталляция потребительского продукта(часть 4).

В отличие от части 1, эти части не относятся к международным стандартам: по терминологии ISO, часть 2 звучит как «техническая спецификация»(сокращенно ТС), а части 3 и 4 — «Публично доступные спецификации»(сокращенно ПДС). Это значит, что документы не обязательно полностью соответствуют требованиям стандарта, скорее, они представляют собой компромисс, которого достигли в комитете ISO. В Соединенном королевстве, BSI издало каждую из этих частей под названием «Советы разработчикам», которые по сути являются консультативным документом. Цель такого шага — предоставить организациям три года для ознакомления с методиками тестирования и предоставить в BSI отчет по результатам. По истечении трех лет, BSI подведет итоги по мнениям о методиках тестирования и сделает выводы, в чем их нужно пересмотреть для создания надлежащего стандарта. Или же, BSI может отказаться от таких тестов или продлить испытательный срок еще на три года. (Если вы используете эти тестовые методики и хотите поделиться информацией, пишите письма на iso_tc159@din.de).

С точки зрения юзабилити данные методики тестирования являются интересными, так как предлагают способы оценки юзабилити, отличающиеся от знакомых нам.

Для измерения юзабилити «каждодневного продукта» необходимо собирать реальные данные.

Первое отличие заключается в собираемых данных. Даже если используется способ тестирования типа «думаем вслух», когда участники тестирования задают вопросы при прохождении задания, а ведущий определяет проблемы юзабилити, в данных частых стандарта ISO 20282 рекомендуется давать реальные оценки эффективности.

Люди, знакомые с определением, которое дает «юзабилити» ISO, будут ожидать измерения действенности, результативности и удовлетворенности. Но для продукции ежедневного использования тестовые методы, применяемые ISO 20282, показывают критические значения по параметру действенности — могут ли пользователи применить продукт по основному назначению? (если рассмотреть этот тест детально, то он определяет «процент пользователей, которые достигли главной цели использования продукции полностью и четко.»)

Оценка производительности и удовлетворенности не является обязательными, хотя методика признает, что производительность тоже может быть важна, если предполагается очередь людей, выстраивающаяся к какому-нибудь аппарату (например, автомат по продаже билетов на оживленной станции).

Для оценки юзабилити «обычного продукта» потребуется большая выборка

Второе отличие от большинства юзабилити-тестов в том, что ISO 20282 подчеркивает необходимость большой выборки: как минимум 50 участников. Учитывая, что в большинстве юзабилити-тестов типа «думаем вслух» привлекается примерно 5 участников, 50 участников может показаться перегибом. Большая выборка с одной стороны гарантирует, что у нас соответствующие участники, а с другой стороны обеспечивает результаты предсказуемой точности. Чем больше выборка, тем больше вы можете доверять полученным результатам.

Если вам показалось, что на сбор данных уйдут недели, не забывайте, что потребительские товары обычно имеют только одно основное назначение: «наиболее часто используемая и/или важная функция, которую продукт выполняет», как сказано в стандарте. Из этого следует, что каждому участнику следует выполнить только по одному или по два задания, связанных с продуктом, и следовательно каждый участник будет задействован значительно меньшее время, чем при тестировании по методу «думаем вслух». По моим оценкам всего лишь за 20 минут можно успеть проинструктировать, провести тестирование и отпустить восвояси каждого участника. А если предположить, что вы можете проводить тестирование там, где обеспечен достаточный поток возможных участников (например, на ж/д станции, если тестируется автомат по продаже билетов), то сбор данных можно занять всего 3 дня.

Это полный переворот в юзабилити

Если вы интересуетесь web-юзабилити, возможно вы пропустите стандарт ISO 20282, так как сочтете его не относящимся к вам. Но это вопрос спорный.

Фронт деятельности в плане юзабилити сформировался уже 5 лет назад. Для многих наших клиентов тестирование юзабилити стало новым подходом к его оценке. Сейчас для наших клиентов тестирование юзабилити является частью процесса разработки. Технология тестирования способом «думаем вслух» сейчас используется в правильный момент — на раннем этапе жизненного цикла создания продукта, чтобы выявить проблемы с юзабилити на раннем этапе прототипа, а не на этапе окончания разработки, когда исправлять ошибки слишком поздно. Все больше и больше нашим клиентам требуются объективные оценки юзабилити на этапе, когда проектирование завершено. ISO 20282 отражает переворот в тестировании юзабилити и помогает гарантировать, что мы имеем надежную и достоверную методику тестирования для всех интерактивных разработок, является ли это продуктом, ПО или web-сайтом.

Благодарность

Спасибо Nigel Bevan за комментарии раннего черновика этой статьи

Лебедев нервно курит в сторонке — пришли роботы Викторианской эпохи:

Американская юрта

Значительно дешевле, чем настоящие юрты у нас.

Дизайнерам разных табачных комбинатов СССР не хватало Adobe чтобы выровнять идентичность бренда Беломор:

Источник

Лучшие журнальные обложки

Самые-самые обложки музыкальных альбомов

Телефон для бега — при участии моего друга!

Телефон для Гринпис

Телефон для клуба

Телефон для будущего

Полезная статья Ольги Бохан про то, как образовывать цену на графический дизайн

Сколько ты стоишь

Иногда мне звонят совершенно незнакомые люди по рекомендации незнакомых мне людей и просят сделать дизайн какой-то макулатуры. Обычно они задают вопрос «сколько?». Я поняла, что не существует стандартного ответа на этот вопрос, а почему – я постараюсь объяснить.

Кто заказчик?

Кто угодно. Вы как человек с опытом, выводите классификацию заказчиков. У меня она выглядит следующим образом:
1) Хорошие друзья заказывают дизайн для себя. В эту категорию не входят друзья, просящие сделать дизайн для своей фирмы;
2) Рекламные агентства;
3) Мелкие фирмы. Сюда же обычно попадают друзья, не вошедшие в первую категорию;
4) Крупные фирмы;
5) Государственные учреждения;
6) СМИ;
7) Частные заказы незнакомых людей.
Заказчик может быть многоуровневый, и эта цепочка иногда бывает очень запутанная. Ваша задача разобраться, во-первых, кто платит деньги (а не кто их дает вам в руки), во-вторых, кто с вами договаривается. Оценив первого, вы выдвигаете свои условия по оплате работы, выявив второго – вы вешаете на него всю ответственность, потому что именно с ним вы договариваетесь о том, как будете работать. Все знают, что каждый менеджер страхует свою задницу. Я не собираюсь работать по ночам, чтобы сохранить менеджеру задницу.

Простой пример:
Вам звонит менеджер из рекламного агентства. У них крупный заказчик, для которого они уже сделали часть работы и какую-то часть предлагают сделать вам. Внимание! Деньги платит заказчик рекламного агентства. Но ваш непосредственный заказчик – рекламное агентство. Вас совершенно не должны волновать отношения РА с их жирным клиентом.

Итак, какие риски нас ожидают по каждому из вышеперечисленных пунктов, отражаясь на размере гонорара.
Хорошие друзья.
Обычно для хороших друзей я делаю дизайн бесплатно, если мне эта работа интересна или не берусь вообще. Я беру деньги в том случае, если продукт, дизайн которого я разрабатываю, нацелен на то, чтобы принести быстрые деньги или все остальные участники проекта за свою работу получают гонорар. Простой пример: если фотограф, сделавший снимок для моего будущего дизайна получил за свою работу деньги – я тоже возьму.
Рекламные агентства.
У рекламных агентств свое представление о работе дизайнеров и свои ставки. Их плюс в том, что они могут стать вашими постоянными заказчиками.
Мелкие фирмы.
Они не уверены в себе, неуверенны в том, что они хотят и к тому же, считают каждую копейку, в результате оставляя дизайнера без гонорара, считая, что дизайн должен быть бесплатным. Обычно они настолько болеют за свои предприятия, что готовы контролировать все. Именно они чаще всего просят заменить красный на зеленый, а зеленый на фиолетовый и писать каллиграфическим шрифтом. Словом, потраченные нервы не стоят заработанных денег.
Крупные фирмы.
Обычно предпочитают отдать работу профессионалу, чтобы не думать о ней. Имеют не очень хорошее представление о ценах на дизайн, но все равно торгуются.
Государственные учреждения.
Держитесь подальше.
СМИ.
У каждого СМИ (негосударственного) есть хозяин. Он использует СМИ либо в своих пропагандистских целях, либо ради получения выгоды. Одни из самых богатых заказчиков, любящих прибеднятся. Посмотрите, сколько стоит рекламный модуль в данном СМИ, оцените количество бартера и пиара, прибавьте четвертую власть и делайте выводы.
Частные заказы.
Богатые люди, которые считают дизайн – второстепенным составляющим их антуража, на который они уже потратили уйму денег. Ваша задача – доказать обратное. К вам обращаются как к художнику – цена ваша.

Из чего состоит гонорар

Всю работу, которую вам могут поручить, можно условно разделить на виды:
1) Разработка фирменного стиля.
2) Верстка по готовым шаблонам.
3) Иллюстрация.
4) Собственно графический дизайн.
5) Обработка изображения и подготовка к печати.
В каждом из них необходимо выделить единицы. В фирменном стиле – это логотип, визитка, фирменный бланк, конверт, бланк электронного письма и т.д. В верстке — это страница (обычно А4), иллюстрация – это размер изображения. В графическом дизайне за единицу лично я выделяю сторону (неважно какого формата). Обработка изображения зависит от сложности работы, подготовка к печати – от объема страниц.
Затем, необходимо выделить реальное время, которое вы затрачиваете, делая ту или иную единицу работы. К этому времени необходимо прибавить несколько часов, в течение которых вы думаете над заказом, неважно, чем при этом вы занимаетесь физически. А также время, потраченное на разговоры с клиентом.
Следующий этап – выявление сверхрасходов. К ним относятся все те инструменты, которые вы используете во время работы над заказом, краски, карандаши, бумага, ластик и т.д. Амортизация вашего оборудования, а также плата за электричество и воду, и транспортные расходы.
Итак, просчитав каждый из этих пунктов и сложив их вместе, мы получаем себестоимость продукта и чистое потраченное на него время. Прибавляем к этому свои материальные и временнЫе амбиции и формируем базовый прайс-лист и сроки исполнения работы. Этот прайс-лист служит отправной точкой при формировании цены, после того, как вы классифицируете заказчика.

Три варианта и посрочнее…

Про злосчастные три варианта знают все заказчики и этого не избежать. Хотя лично я считаю, что правильное решение может быть только одно. Но заказчик, как правило, выбирает самый худший вариант и просит его доработать с учетом его эстетических представлений, либо вообще ничего не выбирает и просит сделать еще три совершенно разных варианта. Стоп! Вы ничего не докажите без наличия двух документов, не имея которых, нельзя приступать к работе.
а) Договор (может быть устный) с указанием количества предлагаемых вариантов и сроков исполнения;
б) Креативный бриф.
Любые отступления от этих двух документов вы считаете за «экстра» и оцениваете дополнительно. Если ваш срок – 10 дней, а вас просят сделать работу за 5, то вы считаете цену за 15 дней.
Разумные комментарии к дизайну считаются допустимыми в пределах одного из ранее предложенных вариантов. Если вас просят сделать что-то совершенно новое – ваше оружие – бриф и договор решают идейные и денежные споры.
Мы не сможем требовать от заказчиков уважения к дизайну как к продукту, пока сами не научимся уважать свою работу. Даже если заказчик решил не принимать вашу работу, вы потратили свое время и его вам никто не вернет.

Напоследок, хочу привести средние гонорары французских фрилансеров:
Логотип: от 300 до 1000 евро для небольшого предприятия (меньше 10 служащих), от 1500 до 8000 евро для крупных и больше 10 000 для группы компаний.
Обложка и вкладыш для CD: от 200 до 1500 евро для маленького лейбла, 3000 для крупного.
Обложка CD с фотографией и графикой: от 4500 до 35 000 евро.
Каталог фестиваля или артиста: от 3000 до 9000 евро.

Ссылки по теме:
OlgaBohan.com
Mr.Magnetik

Похвастаюсь через полтора года. В ноябре 2005 сами знаете кто был в Алматы на церемонии конкурса Award. Тогда же я взял у него интервью, впервые побывав в роли корреспондента. Также, вопросы задавал главный редактор журнала National Business, Арман Идрисов.

Вот на этом фото мы стоим на выходе из «Метро». Слева направо: я, Тема, Таня Лукашевич (работала тогда представителем Студии по Казахстану) и Арман Идрисов:

Гуру пытался найти в «Метро» сигареты Gitanes. Обед остыл за 3 часа разговоров о дизайне, жизни, корпоративных ценностях и Кока-Коле. Привожу расшифровку с двух диктофонов. Заметны отличия от опубликованного текста — лакуны из-за смены ленты, маты, неразборчивые места. Зато точнее передана живая интонация Лебедева. Тогда же я поспорил по поводу того как писать название нашего города.

(осторожно, 4658 слов)

Интервью Артемия Лебедева журналу «National Business»
Алматы, 10 ноября 2005

- Каким образом вы получили первый десяток клиентов?
-По очереди. Смотря, с какого момента начинать считать. Если первые 10 клиентов в Интернете, то это другое дело. Потому что я начинал не с Интернета. Самый первый клиент — это моя первая дизайнерская работа. Моя первая дизайнерская работа — это как только я закончил школу, был банк, которому я создавал фирменный стиль. Я получил такое количество денег, которое позволило купить компьютер, принтер, сканер, арендовать помещение и создать свою студию с партнером. Мне было неприлично мало лет и все стоило неприлично дорого. Тем не менее, все было для меня очевидно. Денег было столько, что я мог купить 3 квартиры в Москве. Это были большие деньги, и я не знал, что с ними делать тогда.

- Каким образом банк пришел к Вам?
- Я уже не помню, не я его нашел. Я сделал знак и они его приняли. С тех пор у меня уверенность, что если я что-то сделаю, то это понравится и будет стоить денег. Если бы меня тогда «обломали» в первый раз, возможно моя судьба иначе бы сложилась.
-Каким образом вам удалось закрепить успех?
- О закреплении успеха можно говорить тогда, когда ты уже взрослый дядька и у тебя все получилось. Моя «фишка» была в том, что я был очень самоуверенным. Я не сомневался, что все так и должно быть. А если кто-то не хочет, тогда ищите другого.
Мне нужно было зарекомендовать себя в качестве дизайнера. После того, как я говорил, что я дизайнер, нужно было показывать свои работы. Работ не было. Я придумывал знаки, стили, имена и адреса компаний. У меня была большая и толстая папка. И я ее показывал людям. Там было около 100 работ. Были рестораны, производственно-научные объединения и т.д. Многие думают, что это подлог. Но я занимаюсь этим и сейчас, просто мне за это платят настоящие компании, а тогда их не было. Это и есть дизайнер, если ты умеешь делать это, тогда тебе платят деньги. Как в художественной литературе: если не можешь придумать имя своему герою, тогда не садись за роман. Эти все и началось, потом постепенно я заменял эти работы на настоящие.
- В СНГ существует большая проблема для пиарщиков — развитие спонсорства. Несмотря на то, что спонсор сделал что-то хорошее, СМИ его стараются не упоминать. Вот вы участвовали во стольких некоммерческих проектах — развитие Московского метро, театральные проекты — получали ли вы освещение в обычных СМИ?
- Не было ни одного случая, когда бы эти проекты упоминались без моего имени. Это все зависит от модели спонсорства. Дело в том, что на территории СНГ все, что касается спонсорства и коммерции искажено. И настолько искаженные и неправильные ожидания, что они и результат получают по заслугам. Они ведут себя как м*ки и с ними так и обращаются в результате. Потому что если человек думает, что его компания «Плюс-Минус-Консалтинг» проспонсировало создание вазочки, то почему это должно быть кому-то интересно, они не понимают. Хороший пример — это книга рекордов Гиннеса. Никто при ее упоминании не выкусывает оттуда слово Гиннес. Каждый раз идет упоминание товарного знака. Потому что они сделали хорошую вещь и не насилуют тебя своей рекламой. На обложке не нарисовано какаду или кружка пива. Вот так и надо спонсировать. Быть спонсором, но не быть м*ком. Упоминание в газете — это не повод для гордости. Для того, чтобы знать как делаются газеты, нужно там поработать.
- Есть ли у вас льготы при пользовании московским метро?
- Проезд в московском метро стоит 13 рублей, и я могу себе это позволить. Это очень большая льгота.
- А вот персональный знак благодарности был, вам дали какую-нибудь каску?
- Нет, почетную каску железнодорожника мне не дали. И никакого отношения к метро я не имею, кроме того, что дружу с некоторыми людьми оттуда
- Может ли Студия со временем, лет через 10–20 превратиться в международную компанию? Мы имеем в виду, чтобы большая часть сотрудников не были гражданами СНГ. И открыть представительства в Нью-Йорке, Дубаи, Пекине, Гонконге, где угодно. Что вы думаете о таких перспективах?
- У нас сейчас есть представительства в Лондоне, Нью-Йорке, Париже и Риге. Это не СНГ. Что касается того, что больше половины будут иностранцы — этого в ближайшее время не будет. Это не может быть мечтой. Это не цель. У нас работают иностранцы. У нас есть люди из Германии, Франции, Швейцарии. Но это не значит, что я готов к тому, чтобы одни иностранцы работали. Они работают потому, что это хорошие дизайнеры, и они захотели у нас работать. Вообще в России ужасно сложно с этим. Чтобы иностранец у тебя работал нужно буквально становиться раком, чтобы ему продлевали визу. Доказать, что иностранец работает в 10 раз лучше, чем местный, невозможно.
- В СНГ, по крайней мере, в профессиональном кругу вам доказывать ничего не нужно. Осталось что-то доказывать decision maker-ам. Хорошо, через несколько лет вы и этот вопрос решите. А дальше, географически, собираетесь расширяться? Или собираетесь расширяться в другом направлении – по функционалу?
- В этом году мы сделали неплохой шаг на Запад, после публикации клавиатуры Optimus. У нас в бывшем СССР на эту клавиатуру все «положили». Кому это надо? Что за ерунда? А идея в том, что на каждой кнопке находится монитор. Каждая кнопка — это монитор. И она показывает, что сейчас будет напечатано. Нажал SHIFT, и все буквы стали большие. Пропустил SHIFT и все буквы стали маленькие. Включил Photoshop и у тебя инструменты нарисованы. Хочешь ноты набрать, у тебя все в нотах. Хочешь на китайском, переключился — вся клавиатура на китайском. Все, что угодно. У нас никто эту идею не оценил, а на Западе она просто сорвала джек-пот. Это была ссылка недели в мировом Интернете. К нам приходило по 200–300 тыс. чел. в день только на эту одну страницу. Об этом все, кто мог, написал. Только после того, как про нас написали BBC, Bloomberg, Google, Ananova к нам пришли 2-ой канал и НТВ, и начали снимать. Пока оттуда сигнал не дали, наши люди не в состоянии оценить, что круто, а что нет.
- Для нас такая заграница — это Москва…
- Естественно, а для Москвы — Лондон или Нью-Йорк. Эта клавиатура показала, что мы в состоянии делать вещи на уровне. И абсолютно адекватно сегодняшним ожиданиям и даже их превышая. То количество писем и реакции от клавиатуры я никогда не получал. Мы получили сотни писем от дилеров, которые хотели завтра купить вагон и у себя там распространять. От Швейцарии до Новой Зеландии. Если будет проект, который там востребован, его там не пропустят, а если не нужен, то бессмысленно амбиции выращивать.
- Если бы какая-нибудь страна СНГ предложила перерисовать купюры, взялись бы вы за такой заказ и чьи купюры в данном смысле нуждаются в скорейшей замене?
- Самые бессмысленные — рубли. Если в других странах на купюрах изображены какие-то события или исторически важные люди, то в России ничего не понятно. Почему на 10 рублей изображен Красноярск, а на 1000 рублей — Ярославль, не знает никто, почему 100 рублей — это Большой Театр с Москвой? Неизвестно…
Я бы сделал деньги частью некой популярной истории и общественного достояния. Купюры определенного номинала с разными портретами я бы посвящал определенному направлению. Например 10-рублевки — это поэты. Купюры должны быть такие же разные, как монеты. Меняется только портрет и подпись. 100-рублевки — писатели, 500-рублевки — это ученые, 1000-рублевки — важные люди, Гагарин — не ученый, не поэт, не писатель, а просто важный человек. Тогда эти деньги приобрели бы смысл. Было бы интересно их в руках подержать. Это тоже часть истории. История вообще пишется под настроение. Одни и те же события приобретают различную интерпретацию каждые 50 лет. Даже если сравнивать учебники по истории различных поколении.
- А что сейчас нужно России?
- Я не готов на такой вопрос отвечать. Если он такой глобальный, то это не ко мне.
- А кто рисовал нынешние рубли?
- Не знаю, какой-то русский безымянный художник.
- А вы по национальности русский?
- Да, и все остальное, что должно быть намешано у русского в крови. И татарские корни, и все остальное.
- Вы православный?
- Я не верующий, не исповедую никакой религии.
- На сайте Студии написано: «Мы принципиально не работаем с частными лицами, политическими, религиозными организациями, а также с теми, чьи убеждения противоречат нашим.» Тем не менее вы сделали сайт Борису Акунину и Виктору Пелевину. Если вы делаете исключения писателям, то почему бы не сделать политикам? Итак, если к Вам обратиться политик, глубоко симпатичный большинству сотрудников Студии и лично вам, предложит огромные деньги за сайт-агитку на несколько недель. Вы ему откажете?
- Да, откажем.
- Почему?
- Потому что я не работаю с политиками.
- А с писателями исключения из принципа можно было сделать?
- В данном случае, Акунин — это не человек, а псевдоним. А Пелевин — это явление. Тот сайт, который висит — это и есть сайт Пелевина. Это никогда не будет сайтом. То, что там написано «ВИТЯ, ПОЗВОНИ КО МНЕ» и есть сайт.
- Каким образом ваши сотрудники будут создавать? Исходя из своего вкуса? И в то же время подвергаться достаточно жестким контролю и редактуре со стороны художественного руководителя и арт-директоров.
- Это такая профессия у дизайнера. Музыканты должны играть по нотам, скажем Мендельсона, и быть хорошими музыкантами. Один сыграл хорошо Мендельсона, а другой плохо. Ноты, звуки, мелодия одна и та же. То же самое и дизайнер. Он не перестает им быть от того, что у него есть какие-то внешние ограничения. Если он будет постоянно самовыражаться, то он не найдет общего языка с аудиторией. Коллеги тоже не смогут его понять, если он 2 года репетировал один концерт, а на концерте достал бензопилу.
- А если все сложнее, не бензопила, а Паганини?
- Тогда он должен будет создать сам себе ограничения и работать в них.
- То есть вы примете его ограничения?
- В рамках какого-то его проекта он может себя проявить. А пока стоит конкретная задача, его вкус подождет. Не бывает так, что вдруг человека прорвало. Делая очередной сайт про ипотечное кредитование, ему вдруг не захочется изобразить монументы Подмосковья. Не бывает в диазйне таких случайных прозрений — все приходит постепенно. Человек к чему-то склонен изначально.
- Есть ли у вас в Студии какая-то концепция, где прописаны миссия, цели и т.д. И каждый человек, который приходит к вам, уже знает об этой концепции и шагает в ногу с ней. То есть вероятность служебных конфликтов мала, все они могут носить просто личный характер. Есть ли у вас такое. Или просто в Студии творческий диктат?
- Внутри Студии основное правило, которым мы руководствуемся — это здравый смысл. Поскольку это здравый смысл, он позволяет широкий диапазон телодвижений осуществлять.
- У вас 200 человек. Это 200 здравых смыслов?
- Во-первых не все могут принимать участие. Если пришла в голову какой-то уборщице идея, это хорошо, но она не может просто так прийти и сказать: так, я все так делаю.
- А дизайнеры?
- Дизайнеров 45. Все они разные. Когда они начинают, они должны просто технику построить, поставить руку. Они должны научиться рисовать светотени. Их мнение по поводу того, как делается сайт, не учитывается, потому что они не знают, как этот сайт делается. Им кажется, что они все правильно делают, но они не знают еще 180 подводных камней, которые нужно уметь обходить. Дизайнер — это лоцман с большим опытом работы. Все дизайнеры, включая арт-директоров, советуются и если кого-то в какую-то сторону занесло, то его возвращают обратно.
- У вас есть четкий критерий, когда вы производите очень крутого дизайнера в арт-директора?
- Нет. Никаких критериев нет. Не каждый очень хороший дизайнер дорастет до арт-директора. Для этого нужны определенные человеческие качества. Это во-первых, умение общаться с людьми и, во-вторых, умение засовывать свои амбиции в жопу. Если он не может сделать этого, значит, он не может быть арт-директором.
Это как задача футбольного тренера. Он должен объяснить и вратарю и нападающему и полузащитнику. Это тот человек, которому доверяют и чье мнение имеет вес. И он может прийти и сказать самому крутому и популярному футболисту: «Ты чё, Семёныч, о***ел что ли? Оторви свою жопу и иди 20 раз отожмись и т.д.» И Семеныч идёт и делает все упражнения молча. Если Семеныч идет и работает после замечания арт-директора, то все понимают. Затем они и находятся в такой должности. Тогда у них все получится. Арт-директор все что умеет, должен передать своим сотрудникам. У них должно быть взаимодоверие. У него есть знания, у них есть умения.
- Существует ли корпоративная культура в Студии?
- Это то, что складывается по факту.
- Ее можно назвать спортивной и командной? Или она проектная?
- Я не готов теоретизировать. Матричная, если хотите.
- У вас есть HR менеджер?
- Нет, конечно. Это будет первый кандидат на увольнение
- Почему?
- Как можно позволить кому-то принимать решения за тебя? Он скажет — это хороший чувак. А мне он не нравится и работает плохо. Он сделал бессмысленную вещь. Поэтому на работу дизайнеров я сам принимаю. Менеджеров отбирает управляющий.
- Насколько ваша компания есть корпорация?
- Это компания-студия. Не корпорация. Обычно корпоративная культура подразумевает стандартные решения типа тимбилдинг, тимспирит и прочая ботва. Если люди начинают думать такими категориями, то это не друзья и не коллеги, а контингент и персонал. Вот у кого контингент и персонал, там работать невозможно.
Контингент работает вместе. Мы дружны. У нас одно дело. Но чтобы наши отношения как-то формализовать нужны какие-то заповеди, культура. У нас принцип главный — это развитие. Ты не можешь туфту сделать и говорить, что это шедевр.
Для того, чтобы это работало, нужен человек, у которого мотор в одном месте, чтобы он летал по комнате и пинал всех. Если такого человека не будет, оно все рассыплется. Потому что сами члены такой команды никогда не будут в состоянии сами собраться.
- В твоей компании такую роль выполняешь ты сам?
- Частично. Если вы посмотрите на опыт самых крупных мировых корпораций, все сводится что они ищут талантливых людей. Они не ищут людей у которых в резюме, вот они наложили сеточку и у них шифр совпал — все ключевые слова в окошечках подсветились. Этого недостаточно. Почему покупают менеджеров из других компаний, почему кого-то приглашают, выращивают. Потому что без таланта ничто не работает. А талант — предмет непредсказуемый и нетиражируемый.
- Но HR менеджеры и некоторые компании работают «по сеточке». Иначе «сеточки» не размножались бы.
- HR менеджеры ищут телефонисток в call-центр, ему никогда не доверят найти себе заместителя. У нас главный бухгалтер сам ищет. Если я сам ей приведу бухгалтера, то она ему не будет верить. Она возьмет того, кого она сама понимает, зачем берет. Это будет часть её команды, её будущий коллега. А менеджер будет брать менеджеров себе, арт-директор — дизайнеров. Иначе не как.
- Такое понятие, как блат, в Студии возможен?
- Невозможен, потому что это бессмысленно с первого дня. Даже уборщик — если ты не умеешь убирать то зачем ты нужен?
- То есть, вы не можете привести своего родственника и сказать что это гениальный уборщик?
- Если она будет гениальной уборщицей, то я могу привести. Но это не будет блат, это будет ценный кадр.
- Вашего кандидата рассмотрят на общих основаниях?
- В данном случае я не буду вмешиваться в работу главной уборщицы. Я не буду никого советовать, у неё есть правила. И её задача каждую новую уборщицу научить, перед тем, как она вышла.
- Если главной уборщице не понравиться человек, которого вы привели?
- Тогда я не буду никого приводить. Она не будет приводить мне дизайнеров, я не буду приводить уборщиц.
Талантливых людей очень мало. Потому что талантливый человек хорош когда, он талантлив в той области, в которой нужно. А не вообще талантлив. Есть люди, которые красиво режут помидоры, их незачем звать в дизайнеры.
- Приходилось ли задумываться о том, как сделать, чтобы Студия была более эффективной и производительной?
- На таком уровне — нет. Потому что в каждой ситуации ты можешь принять решение и понять, насколько ты не потерял здравый смысл. И тогда ты любую проблему можешь решить. Если человек не хочет работать, то бессмысленно читать книжки, чтобы понять, как заставить его работать. Бессмысленно сманивать людей к себе высокой зарплатой — это самый неэффективный из всех возможных способов. Так можно гробить конкурентов, вызывая людей, предлагая высокую з/п и, тем самым, увеличивать фонд заработной платы конкурента. Если они ценные кадры их не будут отпускать.
- Формального менеджмента в Студии нет, есть некий симбиоз предпринимательства и организации творчества?
- Формально есть. У нас есть несвойственное дизайнерским компаниям бюджетное планирование. Есть человек, который любит этим заниматься. Это управляющий — Денис Шохин.
- Что такое проект Телетайп.Ру. В интернете написано, что это «Лебедев для бедных», почему там оказались совсем небедные компании?
- Я считаю некорректным комментировать клиентов и их бюджеты. Что касается Телетайпа, то они сегодня не имеют к нам отношения. Они сами себя у нас выкупили. Сегодня это самостоятельная компания у них может быть любой бюджет.
Я не помню точно, когда они возникли, где-то в 1999–2000 году. Они отличались тем, что там сидел один арт-директор и один менеджер. Все заказы они реализовывали по средствам аутсорсинга — Минск, Хабаровск — где дизайнеры дешевле. Мы находили компании, которые соответствовали бюджету, давали делать им сайт. Дальше его доделывали мы сами и выпускали. Мы пошли на это, потому что это в теории выгодно. А на практике никто не готов работать в качестве аутсорсеров, потому что как только мы выдаем первый заказ, аппетиты вырастают в три раза или возникали всякие проблемы с аутсорсером. Поэтому Телетайпу пришлось пойти по пути Студии, то есть они набрали себе штатных дизайнеров. А стандарты качества не были жесткими, как у нас. Потому что там просто некому было проверять, у нас слишком большая и долгая история школы, которая следит за качеством.
- Что такое идеальный клиент с вашей точки зрения и что такое идеальный дизайнер с точки зрения клиента?
- Идеальный клиент — это тот клиент который пришел с интересной задачей и в процессе работы не парил мозги. И ещё желательно, чтобы понимал, что мы делаем.
- Если у клиента есть интересная идея, но недостаточно денег?
- Я считаю, что задача дизайнера решать задачи, он должен решить любую задачу. Если к нему приходит клиент, у которого нет денег, но его задача интересна, то это его задача — как сделать проект рентабельным и ты все равно его реализуешь. Но тогда ты сам практически вкладываешь часть денег — это твой интерес, это твоё развитие. Очень интересных проектов очень мало. Интересный проект — это проект, который позволит выйти на новый уровень своего развития.
- Насколько глубоко ты входишь в тот или иной проект, будешь ли ты участвовать в нем далее?
- Это не всегда возможно. Если бы я жил проектами, то у меня, их было бы всего пять и ничего более не в состоянии я не мог делать. Какие-то вещи этого не требуют, какие-то наоборот. Мы создаем брендбук — правила, как надо относиться к стилю. Что бы другие люди могли по этим правилам потом поддерживать стиль, то есть ты излагаешь все что хотел сказать на эту тему. Можно возвращаться к ревизии, как проект двигается или давать комментарии. У нас есть клиенты которые купили брендбук, а потом поддержку. То есть они сверстали открытку и посылают e-mail: «Мы правильно её сверстали, мы поняли?» И так за много лет они сами изучают свой стиль и это нормальная работа. Брендбуки легко продаются и за достаточно большие деньги. Люди не понимают, что от того что ты купил брендбук, ни чего с этой секунды само не случилось. Все равно нужно сидеть и серьёзно этими правилами заниматься, их нужно постоянно поддерживать, развивать.
- Кто важнее: корпоративный диазйнер или брендбук?
- Самое критичное — это автор стиля, который лучше всех его понимает.
- Может быть автором стиля сам заказчик?
- Бывают клиенты, которые знают это лучше всех остальных. И тогда они и не пойдут к другим с просьбой что-то сделать.
- Это у человека врожденное чутьё.
- Таких людей очень мало. Зачастую владельцы компаний не понимают, что такое дизайн, у них атрофирован орган, который за это отвечает. Дизайн — это тонкий язык общения. Во многом людям все равно как оформлено, они соглашаются на дешевую попсу. VIP — это дешевый ярлык. Кому надо знать о том, что это товар Premium class, то они знают. Где есть эти слова VIP, Эксклюзив — их можно сразу игнорировать.
Для клиента важным является решение своей задачи по средствам дизайнера и в том числе ему это должно нравиться, соответствовать по духу. То есть это какие-то субъективные оценки, которые тоже важны. Ему просто должно нравиться.
- Насколько важно погружаться и на сколько важна совместная работа с клиентом?
- Совместная работа не обязательна, потому что не все на это готовы и не везде это возможно.
- Что есть внутренний контроль?
- Мой контроль заключается в том, что независимо от всех достижений, ты должен начинать каждый проект как бы с нуля. Это означает, что если ты сделал круто 500 проектов, то это не значит что 501 проект ты сделаешь круто. И если относится так, что мне достаточно предыдущей славы, то ты быстро закончишь свою карьеру. И если ты начинаешь каждый проект с нуля, что ты должен доказать, что ты действительно тот, за кого тебя принимают.
- Как в компании развиваются люди. Насколько глубоко нужно идти в этот базис?
- Я беру такое полено, из которого можно сделать Буратино и оно ходило. То есть определенная порода дерева. Если у человека есть рука, глаз и какое-то самостоятельное мышление то дальше с ним проще. Все остальное механика. Бывает когда, люди теряют интерес, то они просто куда-то уходят. Иногда они возвращаются.
- Конкурс на позицию на дизайнера?
- 1 из 150 ото всех кто нам напишет.
- Стажировка?
- В основном за границей. Потому что стажировка это бессмысленная затея, если человек умеет хорошо работать, зачем его стажировать. Стажировка необходима, когда большая компания и ты заинтересован оставить некое наследство. То есть оставить людей, чтобы они думали по твоей системе ценностей. У меня для этого другие методы. Все эти вещи достаточно экстравертны, то есть правила широко описаны и они воспитывают людей, не обязательно приезжать в Студии сидеть.
- Совместные проекты?
- Совместные проекты практически никогда не получаются. «Яндекс» — это коммерческий заказчик. Мы извлекаем прибыль и позволяем им. «Яндекс» — совместный проект настолько, насколько работа с одним клиентом.
- Лучшая бизнес литература?
- Самая лучшая бизнес литература — это мемуары.
- Напишите ли вы какую-нибудь большую книгу, если да, то о чем она будет?
- Пока нет. Пока не напишу.
- Вы написали однажды, что маркетинга нет. Чего еще в бизнесе по вашему мнению еще нет?
- Нет PR, нету бизнес-процессов, я вообще не знаю, что это значит. Нет энергии развития и роста. Как в рекламе говорят: «управляйте своим бизнесом где бы вы ни были». И сидит человек, звонит на склад и спрашивает « что вы там делаете?». Это точно не управление бизнесом.
- А что по вашему управление бизнесом?
- Это точно не наличие телефона в кармане.
- И все-таки, чего еще нет в бизнесе? HR?
- Отдел кадров есть. Кто-то берет кого-то на работу. А HR я не очень верю
- Мотивация? Корпоративная культура?
- ??????
…
- CRM тоже нет. Потому что все кто его купил они не знают зачем они свои миллионы потратили. Они на них не работают, ничего не делают. Электронной коммерции нет, есть просто коммерция.
 — А что есть, если ничего нет?
 — Я могу пример такой привести. Компания Coca Cola. Наверное у них все хорошо. Наш опыт общения с нами показал что там вообще работают одни андроиды, которые вообще не могут ни одного решения принять, а в годовых отчетах пишут какие они такие отзывчивые, как любят своих клиентов, меняются с течением времени, соответствуют современным тенденциям и прочее. Люди которые не способны ни на что и вообще не в состоянии зарабатывать деньги, они всего этого не хотят.
Мы поставили себе автомат, Coca Cola в офисе. Они заряжают его каждую среду. То есть если напитки кончились в понедельник, придется ждать до среды, потому что они не готовы приезжать чаще. Значит уже деньги теряют. Сначала с ними было очень хорошо, потому что купюра приемник работал на 10 рублей. 10 есть в кармане у каждого. Потом они изменили цену на 12, а 2 рубля могут быть только мелочью, а мелочь в кармане пытаются не держать, поэтому она заканчивается очень быстро. Закончилось все тем, что люди стояли возле этих автоматов и каждого прохожего спрашивали не найдется ли у него двушки. Мы им говорим, ребят, давайте у вас автомат будет бесплатно. То есть мы будем вам платить заранее, через бухгалтерию деньги перечислять. Человек подошел, кнопку нажал у него банка выпала. Мы готовы нашим работникам это оплачивать. они говорят нет, мы так сделать не можем. Потом мы говорим, а давайте сделаем рандомайзер. Потому что людям надоело, вот стоит человек и не знает что он хочет, колу, спрайт или фанту. Решение какое? Должна быть кнопка «рандомайзер». То есть банки лежат в случайном порядке. Мы их попросили сделать один ряд со случайной зарядкой. Не могут. Почему? Ну и все. В общем увезли автомат.
- А бренд кстати есть? И еще корпоративная идеология?
- Идеология есть, но её реально нет. Потому что когда к вам приезжает скажем какая — нибудь служба чтобы починить ваш автомобиль, назовем ее «автосервис +». И вот у вас ночью ломается машина и вы вызываете мастера. Первым делом он достает визитку и говорит «Слушай, ты следующий раз им не звони, я тебе то же самое в два раза дешевле сделаю». Он приехал от корпорации на фирменном автомобиле. Есть бизнес-идеология? Да, они там все собираются, слушают годовой отчет, все хорошо замечательно, мотивируются, а потом едут и зарабатывают свои собственные деньги.
 — Может быть это потому что не хотят работать?
- я думаю что если они начнут бороться с такими людьми, у них просто никого не останется в компании. Поэтому должно быть и так, и эдак. Они себя успокаивают корпоративной идеологией, а люди — заработанными деньгами.
- Еще вопрос. А менталитет есть?
- Менталитет есть. Но специалистов по нему мало.
- Хорошо, а что все-таки есть самое главное? о чем думать в первую очередь молодому начинающему предпринимателю?
- О том, что он собственно хочет предпринять.
- Миссия?
- Нет, миссия не то. Миссии не бывает. У нас нет миссии. Вообще не может быть миссии у компании.
- У Coca Cola есть миссия, которой они почти добились. Чтобы это был доступный продукт по цене и в любой точке мира.
- Нет, они сначала этого добились, а потом написали это как миссию. Не надо себя обманывать просто. Пока был Советский Союз там не было никакой Coca Cola. Хоть они 300 раз бы эту миссию написали. А Pepsi была, хотя у них не было такой миссии. Что уж там, договорились с Хрущевым, повезло. Поэтому бизнес делается совершенно иначе, на уровне человеческих отношений. Человеческие отношения нужно изучать всю жизнь. Писать себе миссии, можно чтобы на ночь почитать. Миссия нужна для того, чтобы висеть в уголке потребителя на листочке. Миссия — это просто украшение угла. Ее никто не читает. Ты не можешь прийти на встречу с серьезным человеком и дать ему почитать миссию. Даже озвучивать ее. Ему все равно, какая у тебя миссия. Его волнует, сможешь ли ты сделать то, что ему нужно. Будет ли это ему выгодно или нет.
- Помогают ли в бизнесе хорошие литературные гены? Или скорее мешают?
- Никто не говорил, что у меня бизнес, поэтому я не знаю. Хотя я не думаю, что гены имеют к этому какое-то отношение. Почитайте книжки по генетике. Там вот эти популярные женские журналы быстро выветриваются.
- Не помогают, да?
- Не имеет это отношение к генам. Хотя, у меня из родственников никто этим не занимался. Кроме младшего брата. У него компания. Живет в Америке, программист.
- Вопрос для читателей. Студия умеет делать PR, (которого кстати нет), отлично придумывает слоганы, великолепно оформляет книги, диски. Почему вы не откроете дочернее PR агентство, издательство, студию компьютерных игр?
- Издательство у нас есть. А все остальное просто не имеет к нам отношения. Ни PR, ни играми мы не занимаемся.
- А реклама?
- Рекламой мы занимаемся только для своих клиентов. То есть нет никакого смысла открывать для этого агентство.
- Я имею в виду аудио/видео рекламу
- А, ролики снимать? Это мы не умеем. Нужно искать специалистов, долго их воспитывать. Это просто неинтересно. Это просто не наше.
 — Можно ли заключить на том, что секрет успеха — сфокусироваться на том, что нравится делать?
- Нет, нельзя. Это спекуляция. Секрет успеха — в единичном балансе и в стечении обстоятельств. Секретов успеха не существует, это всегда обман. Здравый смысл. На него нужно опираться.
- Каким людям или организациям, из прошлого или вообще вымышленным, Студия хотела бы сделать фирменный стиль, сайт или промышленный дизайн?
- Я бы ничего такого сразу не назвал, если мне нравится что-то из прошлого, то это в прошлом.

Ерлан Аскарбеков и Арман Идрисов